Nesta página
Para quem é Donos, sócios e gerentes de perfumarias e lojas de cosméticos que contratam, integram e desenvolvem vendedoras e consultoras de beleza.
Na gestão de equipe de vendas no varejo, treinar bem é dosar a informação, unir sala e prática e acompanhar de perto. Um estudo da FGV com franquias brasileiras mostra que muita informação de uma vez prejudica o aprendizado. Mostra também que manuais e aulas não dispensam o treino em campo. O contato frequente ajuda a fixar o que foi ensinado.
Etapas
Por que a gestão de equipe de vendas no varejo precisa de processo?
Objetivo: Entender por que treinar sem processo deixa o aprendizado da equipe entregue ao improviso.
Um estudo publicado no repositório da FGV ouviu franqueados de redes brasileiras sobre como receberam conhecimento para tocar o negócio. Uma queixa se repetiu: a parte de gestão ficou sem método. Os entrevistados disseram frases como "Na parte de gestão faltaram processos, tudo é 'na raça'" e "A parte de liderança de recursos humanos foi desenvolvida 'na raça'".
A lição serve para a sua loja. O estudo trata de franquias, mas o problema aparece em qualquer varejo. Quando não existe um jeito definido de receber e treinar quem chega, cada pessoa aprende por tentativa e erro. O resultado depende da sorte e da boa vontade de quem estiver por perto naquele dia.
Ter processo não exige estrutura grande. Basta decidir o que a nova vendedora precisa saber, em que ordem, com quem ela vai aprender e como você vai conferir que aprendeu. As próximas etapas mostram como montar cada parte.
Ação: Liste o que hoje uma nova vendedora aprende na sua loja e marque o que é ensinado sem nenhum roteiro.
O que registrar: Anote quantos itens da integração dependem só de improviso.
Quanta informação uma vendedora nova consegue absorver?
Objetivo: Saber dividir a integração em blocos que a nova vendedora consegue absorver.
O estudo da FGV registrou uma preocupação dos próprios franqueadores com o excesso de conteúdo na fase inicial. Uma das proposições do trabalho diz que o conhecimento explícito é passado em grande quantidade, em pouco tempo e num momento de maior ansiedade, o que prejudica a fixação do aprendizado.
Os entrevistados foram diretos: "Ninguém absorve milhares de informações ao mesmo tempo" e "Há muita informação passada ao mesmo tempo ... deveríamos simplificar a complexidade". Uma das redes chegou a criar um gráfico chamado "estressômetro" para avaliar a ansiedade na abertura.
Na perfumaria, o primeiro dia da vendedora costuma juntar tudo de uma vez: sistema, caixa, regras de troca, categorias, metas e rotina da loja. Divida esse conteúdo em blocos menores. Comece pelo que ela vai usar já no primeiro atendimento. Deixe para os dias seguintes o que pode esperar.
Ação: Separe o conteúdo da integração em blocos por dia, começando pelo que é usado no primeiro atendimento.
O que registrar: Anote quais blocos foram dados em cada dia e o que precisou ser repetido.
Manual e aula bastam para treinar quem vende?
Objetivo: Combinar material escrito com prática na loja para fixar o que a vendedora aprende.
Segundo o estudo da FGV, manuais e treinamento em sala são os meios mais comuns de passar conhecimento. Eles não dispensam, porém, a prática em campo para fixar o aprendizado. Essa é uma das proposições centrais do trabalho.
As redes estudadas combinavam os dois formatos. Na Morana, o treinamento inicial tinha uma semana em sala e uma semana em uma unidade. Na Mundo Verde, uma semana em sala e uma semana em campo. Mesmo assim, um franqueado disse: "Nunca li os manuais. Existe uma diferença entre teoria e prática. Nossa maior reivindicação foi a implantação de treinamento presencial em loja." Outro resumiu: "se aprende mesmo é fazendo".
Na sua loja, o manual ajuda como consulta. O aprendizado de venda acontece na gôndola e no balcão. Planeje momentos em que a vendedora nova observe uma colega experiente atendendo e depois atenda com acompanhamento.
Ação: Programe turnos em que a vendedora nova observe uma colega experiente e depois atenda acompanhada.
O que registrar: Anote quantos atendimentos acompanhados ela fez e o que foi corrigido em cada um.
Como acompanhar a primeira semana de trabalho?
Objetivo: Garantir que a vendedora nova tenha apoio próximo na fase em que aplica o que aprendeu.
No estudo da FGV, uma das redes acompanhou a operação de cada unidade nova durante a primeira semana após a abertura. Um franqueado explicou o valor disso: "Depois de aberta a unidade, acompanharam a operação na unidade por uma semana. É importante isso para guardar as informações recebidas."
A lição se adapta bem à chegada de uma pessoa nova na equipe. A primeira semana é o momento em que a vendedora tenta aplicar o que ouviu e descobre o que não entendeu. Se ninguém estiver por perto, ela cria o próprio jeito, nem sempre o certo.
Defina quem será a referência dela nesses dias, pode ser você, a gerente ou uma colega experiente. Reserve alguns minutos no fim de cada turno para conversar sobre dúvidas e situações difíceis. O objetivo é ajudar, não fiscalizar.
Ação: Escolha uma pessoa de referência para a primeira semana e marque uma conversa curta no fim de cada turno.
O que registrar: Anote as dúvidas que surgiram em cada dia da primeira semana.
Treinamento acaba depois da integração?
Objetivo: Transformar o treinamento em rotina com datas e temas definidos.
Uma crítica aparece no estudo da FGV: "há pouco treinamento pós-abertura". Outro franqueado comentou que o treinamento ficou "muito operacional; faltou parte de gestão".
Uma das redes respondeu a isso com treinamento contínuo e calendário definido de temas como liderança, motivação e gestão. Os consultores também ajustavam o treinamento pós-venda à capacidade de cada franqueado.
Para a sua loja, a ideia é simples. Treinar não é algo que acontece só na contratação. Monte um calendário com encontros curtos e regulares. Escolha temas que a equipe precisa reforçar e ajuste o conteúdo ao nível de cada pessoa. Quem acabou de chegar precisa de base. Quem já vende bem pode aprofundar técnica de atendimento ou conhecimento de categoria. Ter datas fixas evita que o treinamento seja sempre adiado pela correria do dia.
Ação: Monte um calendário de encontros curtos com um tema definido para cada data.
O que registrar: Anote as datas realizadas, os temas e quem participou.
Por que a melhor vendedora vende mais?
Objetivo: Identificar e espalhar pela equipe as práticas de quem vende melhor.
O estudo da FGV separa dois tipos de conhecimento. O explícito é o que está escrito em manuais. O tácito é o que as pessoas desenvolvem no dia a dia e ainda não foi registrado. Ele passa de uma pessoa para outra por conversa, observação e troca.
Um franqueado fez uma crítica que serve a qualquer gerente: o franqueador "não conseguiu identificar porque o melhor vendedor é melhor. Deveria organizar o conhecimento tácito pela difusão das melhores práticas". Outros disseram que "a troca entre franqueados é fundamental" e que "daria para estruturar a passagem do conhecimento tácito".
Na sua loja, observe quem tem os melhores resultados. Repare como ela aborda o cliente, que perguntas faz e como sugere um item a mais. Depois, peça que ela compartilhe isso com a equipe. Registre o que funcionou para que vire prática da loja, e não só de uma pessoa.
Ação: Observe atendimentos da vendedora com melhores resultados e peça que ela apresente suas práticas à equipe.
O que registrar: Anote as práticas identificadas e quem passou a aplicá-las.
Como acompanhar a equipe sem virar só fiscalização?
Objetivo: Fazer do acompanhamento da equipe um apoio com objetivo claro.
No estudo da FGV, os franqueados avaliaram as visitas de acompanhamento. As opiniões se dividiram. Um disse que "as visitas são feitas mais para checar que para assistir o franqueado" e que "não têm objetivos claros". Outro considerou as visitas "o meio mais eficiente" porque o visitante "vê as deficiências e participa", mas ressalvou que isso "depende da capacidade do olhar".
Uma frase resume o ponto: "A frequência de visita não é tão importante quanto o contato diário." Outro entrevistado comparou o bom consultor de campo a um "médico da família", que acompanha ao longo de toda a caminhada.
Para o gerente de loja, a lição é que acompanhar tem valor quando tem objetivo. Antes de observar a equipe, defina o que você quer ver e como vai ajudar. O contato do dia a dia, com conversa curta e retorno claro, pesa mais do que uma avaliação esporádica.
Ação: Antes de cada acompanhamento, defina um ponto a observar e um retorno a dar à vendedora.
O que registrar: Anote o ponto observado, o retorno dado e se houve mudança no atendimento seguinte.
E a contratação e a comissão de vendedores?
Esta trilha trata da integração e do treinamento. As regras de contratação e de comissão dependem da legislação trabalhista e da convenção coletiva da sua categoria. Confirme cada ponto com o seu contador antes de decidir. Conteúdo informativo, não substitui contador ou advogado.
O que isso muda na sua loja?
O estudo da FGV foi feito com franquias, mas os problemas descritos são comuns no varejo. São eles: excesso de informação no início, pouca prática, pouco treinamento depois da chegada e acompanhamento sem objetivo. Em uma perfumaria independente, a solução cabe na rotina. Ela pede roteiro, prática no balcão, calendário fixo e conversa diária.
Perguntas frequentes
Quanto tempo deve durar o treinamento inicial de uma vendedora?
Não existe regra única. No estudo da FGV, duas redes de franquia usavam uma semana em sala e uma semana em loja ou em campo. O mais importante é dividir o conteúdo e combinar teoria com prática.
Só um manual da loja resolve o treinamento?
Não. Segundo o estudo da FGV, manuais e aulas são os meios mais comuns, mas não dispensam a prática em campo para fixar o aprendizado. Um entrevistado chegou a dizer que nunca leu os manuais.
Como ensinar o que a melhor vendedora faz de diferente?
Observe os atendimentos dela, identifique as práticas que funcionam e peça que ela as compartilhe com a equipe. O estudo da FGV chama isso de difusão das melhores práticas do conhecimento tácito.
